Diseñar un proceso eficaz que permita a todos y cada uno de los integrantes de la ‘start up’ realizar su trabajo de forma autónoma es el punto de partida para alinear a las personas con los objetivos de negocio.
Si te adelantas estás muerto. Hay que saber renunciar para avanzar». Emilio Mellado, socio fundador de Chipi -aplicación que compara precio y tiempo de las opciones de movilidad urbana-, está convencido de que este es uno de los mantras que garantiza la continuidad de un nuevo negocio, porque superado el entusiasmo que anima la creación de una empresa, las fases de crecimiento requieren cambio de chip, más en los fundadores que en el equipo que hace posible la continuidad del negocio.
Observa Mellado que esta es una de las razones de que muchas start up no superen los 18 meses de vida: «Hace apenas año y medio éramos cuatro personas. Ahora, con 16 y un crecimiento inesperado, hemos tenido que cambiar la mentalidad». No todos los emprendedores tienen madera de empresario, es decir, capacidad para convertir una idea en un negocio próspero y rentable. Los que son conscientes de ello, optan por dedicarse al lanzamiento de nuevos negocios y dejar en manos de otros la gestión de aquellos que han puesto en marcha. Pero la mayoría tienen cintura para evolucionar y dejar en segundo plano el alma -producto o servicio- de la start up para dedicarse a su mantenimiento. Reclutar, contratar y pagar adecuadamente son los pilares que sostienen una empresa, pulsar la palancas adecuada es el secreto para conseguirlo.
Luis Pérez del Val, CEO de Lola Market -supermercado online- , afirma que uno de los puntos básicos es «involucrar a todo el equipo de igual forma en la marcha de la compañía, desde el más alto directivo hasta el becario. Transmitir la información y que todo el mundo conozca los objetivos globales y sus objetivos personales / departamentales (OKRs) para lograr los principales retos de la compañía».
Emilio Márquez Espino es CEO del club de debates y de negocios La Latina Valley en Madrid y Barcelona. Explica que la cercanía del cliente y del empleado condicionan la gestión en una pyme, pero cree que es una virtud frente a las grandes corporaciones en las que se tiende a perder «ese sentimiento de pertenencia que tanto puede aportar a la evolución de la empresa».
Alude a la comunicación como principal herramienta para gestionar equipos que, en el caso de las start up están dispersos y mantienen una relación laboral diferente, por contrato o como freelance: «Hay que estar siempre al tanto de lo que está produciendo el equipo externo, ofrecer el soporte que necesita y no abandonarlo a su suerte una vez que se plantea el briefing inicial. Esto es un error enorme». Márquez Espino propone que una buena forma de gestionar equipos externos es identificar a una persona del equipo que actúe como intermediaria y que esté al día de todos los procesos que realizan.
Sin orden no hay progreso
Los procesos es el talón de Aquiles de las start up. Tanto en los inicios como en el desarrollo, los emprendedores coinciden en que son imprescindibles para la supervivencia. Francisco Cámara, CEO de Freeland -centro de coworking-, asegura que «crear un proceso ordena a las personas. Tener un sistema que permita que las cosas funcionen sin que haga falta estar pendiente de ellas es fundamental para avanzar en el negocio. Si tienes un sistema puedes afrontar los errores de manera sencilla y resolutiva».
También apuesta por ello Tomás Santoro, cofundador de SumaCRM, quien cree que si todo mundo sabe lo qué tiene que hacer en tiempo y forma es más sencillo que la comunicación fluya y no caer en el micromanagement. Luis Fernando Rodríguez, CEO de Watch &Act, una consultora de innovación en la que trabajan 22 personas, subraya que la gestión de una pyme «se basa en tener las claves operativas diseñadas y digitalizadas para asegurar la calidad y homogeneidad de los procesos». En su caso destaca: tener un clara línea de especialización y cultura de valores y comportamientos identificables que aúnen las formas de hacer y entender el trabajo en la empresa. También menciona las herramientas digitales que hagan posible con el máximo rigor «la gestión del conocimiento, la inteligencia colectiva y la colaboración, la gestión económico-financiera, la gestión de proyectos, su rentabilidad y análisis de desviaciones y permitir el teletrabajo de forma eficaz y eficiente, entre otros». Cámara añade que proporcionar las herramientas necesarias para que los profesionales puedan trabajar en remoto es esencial para que un equipo funcione.
Atrapar a los mejores…
Una buena gestión es el punto de inicio para una política de reclutamiento eficaz. Amigos y familiares no son los mejores aliados cuando se trata de negocios, y menos aún si se convierten en compañeros de pupitre. La selección debe ser exquisita desde una perspectiva técnica y de conocimientos, pero que el candidato encaje en los valores, la cultura y la manera de trabajar en la empresa es clave. En Chipi -agregador especializado en ofrecer soluciones de movilidad- han decidido probar a sus candidatos a partir de un miniproyecto que tienen que desarrollar. Con este filtro consiguen detectar a los mejores. Julián Díaz-Santos, cofundador de Unnax -proveedor de soluciones open banking-, está a favor del contrato indefinido: «en ocasiones apostamos por becarios pero con un planteamiento de promoción que incentive su permanencia».
…y no perderlos
Y si se trata de fidelizar, la creatividad no tiene límites para diseñar políticas retributivas que resten el atractivo de trabajar en una gran empresa. Junto con las iniciativas destinadas a mejorar el bienestar de la plantilla -flexibilidad laboral, tiques de comida, teletrabajo, etcétera- y el variable por cumplimiento de objetivos, convertir a los empleados en accionistas es otra de las opciones… no exenta de polémica.
Pérez del Val explica que «las opciones sobre acciones suelen ser mala solución por el trato fiscal. Existen otras fórmulas como el capital, las phantom shares -derecho de cobro basado en unas participaciones simuladas en la empresa- que pueden ser mejor alternativa».
No obstante, subraya que es muy importante es que el empleado las valore: «Soy partidario de ofrecer una cantidad en dinero y el doble en participaciones de la sociedad y dar a elegir. Normalmente la gente escoge el dinero pero el que elige las participaciones, suele ser un buen activo para el proyecto. Si al final hay premio, es importante que el empleado que asumió las participaciones y lo que ello supone participe en el beneficio. Sin embargo no hay que confundir al emprendedor, que es uno, con el empleado con capital o participaciones».
Pagar, no malgastar
Conocer bien el negocio y ser proactivo son, en opinión de Susana Marcos, socia de PeopleMatters, los dos aspectos básicos para retribuir bien en las pymes. «Es fundamental saber los perfiles que se necesitan e identificar a aquellos que son clave para retenerlos y los que pueden rotar». Sin embargo, apunta que es importante que el fundador de la empresa sepa cuál es su ventaja competitiva para fidelizar talento: «Más intangibles, variable o retribución a largo plazo, o la combinación de todo ello le va a dar la fuerza para ello».
- Un análisis realizado por dicha consultora refleja que un 20% del coste salarial que soportan las pymes en España está malgastado por una ausencia de una política retributiva bien diseñada y estructurada. Lo más grave es que además de ese sobrecoste tienen un índice de rotación del 30% que encarece aún más su partida salarial y suma otro coste del 25% adicional en pérdida de productividad.
- Para diseñar un esquema retributivo acorde con los salarios del sector, Marcos recomienda que «pueda contemplar un componente variable y bonus especiales para los colectivos más estratégicos que permita fidelizar al mejor talento y evitar la salvaje rotación de algunos sectores como el tecnológico, creando una marca como empleador para atraer al talento necesario con incentivos como la autonomía en el trabajo».
(Noticia extraída de Expansión)
